Hay empresas en las que, cuando preguntas a managers o empleados cosas como: “¿quién se ocupa del desarrollo del talento?”, te responden: “los de Recursos Humanos”, o si preguntamos: “¿quién se ocupa del bienestar de las personas?”, nuevamente responden: “Recursos Humanos”.
Existe un desacoplamiento, una desvinculación, entre los temas de “personas” y las mismas personas. Abunda la creencia de que las cosas de “personas” son responsabilidad de otro, y en esa creencia se apoya uno de los principales fallos en el diseño y operación de las organizaciones. La realidad es que los ‘temas’ de personas ocurren donde están las personas, no en Recursos Humanos.
Personalmente soy un convencido de la necesidad de una transición del papel de la función tradicional llamada “Recursos Humanos” hacia un nuevo modelo que haga que los temas de personas ocurran de una manera sistémica, allí donde se necesita, con autonomía, convicción y motivación intrínseca. Actualmente seguimos convencidos de que las tareas o los procedimientos han de hacerse por obligación, como ese otro patrón muy de siglo XX: “motivado se viene de casa”, y esa frase que hace tiempo escuché a un directivo de RRHH: “al trabajo hay que venir motivado para que te echen la bronca”.
Hagámonos algunas preguntas, ¿a quién le impacta que una persona esté desmotivada? ¿a quién le impacta que la evaluación haya sido un mero ‘trámite’? ¿a quién le impacta que el ambiente de trabajo sea malo, incluso tóxico? Cuando seguimos haciendo responsables de estas respuestas a Recursos Humanos, erramos el tiro, lo primero de todo le impacta a cada uno de los colaboradores, le impacta al manager, le impacta a los resultados, porque le impacta a la calidad de servicio y del producto, le impacta al coste indirecto por la alta rotación, tener nuevamente que seleccionar, contratar y un realizar un nuevo onboarding…
Entonces ¿por qué seguimos haciendo responsable a “otro” de que las personas estén bien, de que los “temas” de personas ocurran? Cuando está en las manos de los mismos protagonistas. Veamos qué respuestas nos da Management 3.0.
Hacia un enfoque de transformación y trabajo sistémico.
Los modelos de management heredados del siglo XX tienen una visión basada en una mecánica clásica (¿recuerdas los péndulos o un bloque que se desliza por una pendiente?) y enfoques de reducción del todo para centrarnos en las partes. Fueron un avance, y nos han fallado principalmente en que no logran una representación útil de la realidad.
Cuando estudiaba Físicas en la universidad, descubrí que más allá del patrón “estándar”, añadir a tu ecuación sucesivas derivadas ayudaba a refinar la descripción del comportamiento de un sistema, siendo la ecuación más precisa.
Posteriormente profundicé en la “Teoría del Caos” y en cómo, en sistemas complejos, el tiempo corre en contra de la capacidad de predicción de futuros comportamientos y resultados. Es posible que hayas oído el fenómeno “teórico” de que una mariposa aleteando en China puede producir un huracán en la costa americana. Bueno, pues en 2019 alguien se almorzó un pangolín y ahora tenemos la COVID19 en todo el planeta.
¿Qué nos descuadra nuestro mundo “ideal”? Es decir, un mundo en el que todo funcionaría como hemos previsto. Nosotros, precisamente las personas. La diferencia entre un reloj suizo y una empresa de 900 personas es que, teniendo posiblemente el mismo número de “piezas”, el reloj suizo tiene un comportamiento predecible y un grupo de personas, sencillamente, no.
Ambos “sistemas” son complicados, requiere de un profesional experto en la materia para poder entender cómo funciona un reloj (yo al menos, si desmonto un reloj no sabría volver a montarlo), o cómo está organizada una empresa. La diferencia es que el reloj es predecible, sabemos qué hora será dentro de cinco minutos. En el caso de un grupo de personas, puedes anticipar escenarios y ¿cuántas veces en cuestión de minutos te han sorprendido imprevistos?
Es fundamental comenzar a entender que en las organizaciones existe un actor “activo”, las personas, que tiene vida propia y que es impredecible, pues ante un mismo estímulo diferentes individuos reaccionan de manera distinta.
Necesitamos un enfoque diferente, lo primero de todo más ágil, más orientado al “fail fast”, desde una perspectiva en la que anticipamos que el resultado será imperfecto y que la “voz” de las personas será el mejor indicador de éxito.
El otro cambio es adoptar una visión sistémica, de conjunto, para una transformación que se ejecuta en acciones específicas y al mismo tiempo conectadas entre sí. Podríamos resumirlo en un nuevo mantra: “visión global, acción conectada”. En organizaciones muy orientadas a silos especializados, la tendencia es que cada área tome su parte de responsabilidad y, claro, cuando queremos conectar las piezas, el “lego” no coincide.
En organizaciones de dimensiones grandes o complejas, es importante que se constituya un “órgano” transversal que aporte la visión global y que pueda orquestar las acciones de cada área o grupo, que asegure la sincronización y la integración. En otras más pequeñas con que las personas adecuadas se vean con una frecuencia establecida, debería ser suficiente.
Todo ello para que sepamos y podamos modular “el lenguaje de las organizaciones”, porque un colaborador te sabe describir perfectamente qué le dice la organización, es decir, dónde están las prioridades, qué se espera de él, o si reina la confusión y no sabe nada de lo anterior. En el último escenario, te dirá que, en el lenguaje de la organización, todo da igual con tal de que obtengas el resultado.
El lenguaje de las organizaciones existe, y nace principalmente del modelo de negocio de la empresa, de su plan estratégico, para declinarse en la organización, el modelo operativo y el modelo de gobierno. Porque igual que después hablaremos del “mindset” del individuo, la organización como sistema, también tiene su propia mentalidad, eso que en la práctica vivimos y que llamamos cultura.
Lo que habitualmente sucede es que hablamos de palabras mayores: cuestionarnos el modelo de negocio, qué stakeholders se identifican, cuáles se priorizan y cuáles no; qué producto, servicio o valor aportamos y para qué audiencias. Revisar el modelo organizativo y operativo, no es algo ni sencillo ni que se realice todos los días, tiene múltiples consecuencias, sin embargo, el status quo nos sigue llevando por un modelo poco sostenible, en muchos casos hacia las personas y la sociedad en la que desarrollamos nuestra actividad.
Hace tiempo una ONG americana tenía como misión llevar agua a pueblos de África donde no había. Entonces definieron su objetivo por el número de pozos que construían, fue todo un éxito, salvo que cuando pusieron atención en los usuarios, el consumo era muy bajo: no habían incluido a lo más importante, las personas a quienes se dirigían, y los pozos estaban lejos de los poblados. Redefinieron su objetivo midiendo su éxito por el consumo de agua por parte de sus usuarios destino, y entonces sí lograron su misión. Es necesario revisar los fundamentos de nuestras organizaciones, porque no todo da igual, no da igual el lenguaje que hablamos a las personas que trabajamos en ellas. 
El lenguaje de las organizaciones es un factor crítico que impacta en la cultura que vivimos. Philip Zimbardo realizó un experimento revolucionario en la Universidad de Stanford en 1971. Hizo de un sótano de la facultad una cárcel, reclutó voluntarios entre los estudiantes, les hicieron un test psicológico y aleatoriamente les repartieron el rol de carcelero o de preso.
Tuvieron que cancelarlo a los pocos días porque la violencia, la tortura y la denigración de los carceleros sobre los presos era inhumana. Preguntados después delante de los vídeos, los mismos estudiantes lloraban sin poder explicar cómo podían haber tratado así a otros compañeros. El experimento de Stanford demostró la alta capacidad que tienen el entorno y los patrones culturales (la única regla dada a los ‘carceleros’ fue mantener el orden, a la vez que los carceleros gozaban de impunidad y poder) para modelar y moldear la actitud y los comportamientos de las personas.
Un nuevo liderazgo
La cultura puede ser descrita, principalmente, por aquello que viven las personas de una organización. En 2017, la consultora Gallup publicó su analítica sobre el engagement. Hasta un 70% de variación en el engagement de una persona depende de su experiencia con su responsable directo. Estamos diciendo que un 70% de la variación de la ‘aguja’ de la vinculación de un colaborador depende de cómo es su relación con su ‘jefe’.
Esto podemos verlo como algo poco sorprendente si vemos al ‘mando’ como el canal directo de comunicación, el referente de la organización, el actor principal en la aplicación de las políticas corporativas y de la gestión del talento, hacia el empleado.
“Ser líder es un rol que requiere más dosis de motivación y vocación, además de formación, desarrollo y experiencia, que ansias de poder o dinero.”
Cómo son y cómo actúan los líderes de nuestras empresas marca toda la diferencia en cuanto a cómo se percibe la cultura interna, es decir, si los valores que están escritos en la pared los vivimos, o vivimos otra realidad “paralela”.
De esta manera, cómo organizamos la empresa, el modelo de roles, cómo definimos los puestos, el modelo de seguimiento o KPIs (si aún no has comenzado con OKRs) son un conjunto de elementos en la experiencia tangible del colaborador que modelan las “reglas” y que moldean de manera directa cómo se espera que sea su comportamiento.
“No puede ser que estemos aquí para no poder ser” Julio Cortazar
Por ejemplo, la diversidad de ser, el trabajo debería ser un lugar donde poder ser. El líder necesita ser consciente de que las personas tendemos a extrapolar nuestra manera de ver el mundo y a otras personas hacia cómo deberían hacerlo los demás. Esto genera frustración, porque somos distintos, y cuando esperamos ‘gemelos’ nuestros, encontramos a un otro diferente. Una vez que el líder suelta ese patrón de su mentalidad, dará la oportunidad al resto de personas para comenzar a verle como es, y dar el espacio para que otras personas puedan, sencillamente, ser y expresarse. Porque si todos fuéramos iguales, la herramienta básica de desarrollo de los grupos humanos, el conflicto basado en la contradicción, dejaría de producirse, y sin evolución interna, el mundo va a seguir girando y presentando retos, aunque nos resistamos a que ocurra.
Comenzamos a unir los puntos
Hasta el momento hemos revisado que la cultura de una organización recae: 1. en el lenguaje de las organizaciones y 2. en sus líderes, precisamente en la conexión de ambos es donde radica toda la diferencia a la hora de hacer posible la transformación cultural.
Primero exploremos lo más básico, poner a punto el liderazgo, llevar a los líderes de una organización a cumplir unos mínimos de calidad en su ejecución y en la experiencia que ofrecen a otras personas.
Desde las políticas de inclusión y diversidad, hasta el desarrollo del talento, gran parte de la transformación va a pasar por los líderes de los equipos. Si lo que queremos es que cambien los comportamientos, comencemos por el principio de todo: la mentalidad, eso que ahora actualmente llamamos ‘mindset’.
La mentalidad es el conjunto de creencias que determina cómo una persona entiende su entorno y a otras personas. Te pongo un ejemplo, un ‘mando’ que tiene la siguiente creencia: “Yo soy el mejor”. Cuando nos decimos esto a nosotros mismos, ¿qué estamos diciendo de las demás personas? Muy sencillo, siendo un superlativo: “yo soy el mejor (y tú no)”. Desde esta creencia, ¿cómo vemos a otros? ¿cómo nos comportamos hacia ellos?
El libro ‘The tribal leadership’ nos trae una descripción sobre los arquetipos de liderazgo en una organización, precisamente basado en estas creencias. ¿Adivinas cuál es el arquetipo que más abunda en las organizaciones? Pues sí, precisamente el que piensa: “yo soy el mejor (y tú no)”. ¿Te suena? ¿Podrías nombrar a personas en puestos de responsabilidad, mandos, gerentes o directores, que se comportan así? Imagino que todos tenemos ejemplos.
Fíjate en cómo la mentalidad determina toda la diferencia. ¿Alguna vez has asistido a un taller de liderazgo y alguno de los asistentes ha ido por obligación? ¿cuál suele ser su comportamiento? A ser líder no se obliga, no es un botón que aprietes. Igual que hay personas que a lo largo de su vida cambian su mentalidad y su actitud, también hay quien sigue aquello de “genio y figura hasta la sepultura”.
Te propongo otra creencia, de hecho, opuesta a la anterior: “toda persona es completa, creativa y llena de recursos”. Sí, sí, si has hecho algo de coaching te sonará. Precisamente es el “mantra” que permite a un coach ver a la otra persona como alguien lleno de posibilidades y potencial. Si nos ‘implantamos’ esta creencia, ¿en qué cambiaría nuestra mirada hacia otras personas? ¿cómo serían nuestras preguntas? ¿y nuestros comportamientos?
Claro que hemos de seguir invirtiendo en talleres de liderazgo, en nuevas habilidades. Sin embargo, comencemos por ayudar en el cambio de mentalidad, a exponer y reforzar referentes internos que sean el “modelo a seguir”, a expandir otra manera de mirar al mundo y a otras personas, para después, liderar.
En este cambio, es cuando los temas de personas van a comenzar a ocurrir donde están las personas. Desde una mentalidad en la que priorizamos a las personas. En diferentes empresas he sido testigo de modelos de desarrollo de talento, mentoring o sencillamente la evaluación anual, que en unos equipos ocurrían y en otros siempre había una excusa. Unos líderes tenían la convicción de su importancia, lo priorizaban y lo incluían en la agenda, mientras que en otros casos siempre había otras prioridades, y las personas del equipo vivían más un trámite que el respeto y el reconocimiento de su manager.
Como indica Jurgen Appelo en su libro Management 3.0, los elementos fundamentales que permitirán el cambio de mentalidad son los valores y el propósito, individuales y su conexión con los del equipo y la organización. Jurgen Appelo nos habla de motivación intrínseca, porque cuando hacemos desde el ser, con sentido, recibimos una recompensa interior mucho más alta a nivel de experiencia que una recompensa externa: recibimos ‘plenitud’.
El desarrollo del liderazgo desde la mentalidad va a reportar muchos más beneficios además de un mayor engagement de los colaboradores, que no es poco. Desencadenará mayor colaboración, creatividad, flexibilidad, la tan famosa resiliencia, y tantos otros. Eso sí, al igual que en el mentoring, no podemos dar lo que no tenemos. Si los directivos, que son el referente a su vez para los managers, no han realizado su propio camino, si no han pasado por su propia epifanía, corremos el riesgo de que toda la transformación se quede en un ‘fake’, en una impostura desde la que pedimos a una parte de los líderes algo mejor de lo que los directivos han sido capaces de vivir, de lo que los propios directivos son capaces de ofrecer.
Relacionado con esto, es cuando por fin llegamos a la conexión entre la evolución en “el lenguaje de las organizaciones” con el “desarrollo del liderazgo”, este es el punto clave para que las “cosas” de personas ocurran fuera del área de Personas.
Es una contradicción pedirles a nuestros líderes que evolucionen y que se preparen para un nuevo liderazgo mientras la organización no está preparada para respaldarlo, empoderarlo y dotar de los medios. Siempre comento, por propia experiencia pasada, la frustración habitual del gerente que asiste el fin de semana al taller de liderazgo, vuelve el lunes cambiado y con ganas de cambiar las cosas, y el lunes a primera hora en el comité y la única pregunta es: “¿cómo van tus resultados?”. Y los resultados no suelen incluir el ‘clima’, la ‘participación’ o el ‘engagement’, esos temas de Personas.
Precisamente la dependencia entre la transformación de la organización con la evolución de los directivos se manifiesta en la convicción de ir a un nuevo modelo, de revisar los fundamentos de la organización, a través de la valentía para llevarlo a cabo. Nuevamente volvemos al “mindset”, en este caso de los directivos, donde requeriremos de una fuerte convicción para adentrarnos en una revisión en profundidad de los pilares fundacionales de la organización, para hacer que la transformación realmente ocurra. Porque una transformación cultural, sin una transformación del negocio, será seguir poniendo valores en las paredes y futbolines en el office, sin realmente cambiar lo importante.
Pongamos un ejemplo real de cómo necesitamos que la transformación de la organización esté acompañada de una evolución del liderazgo. En muchas organizaciones se definen programas para impulsar la colaboración. En unas ocasiones se ponen las herramientas, la tecnología, sin haber revisado el modelo organizativo, cómo se miden a las áreas, los objetivos ni tampoco revisar la mentalidad respecto de la colaboración, entendiendo qué nos va a aportar. Entonces desplegamos una herramienta, lanzamos una campaña de comunicación y enviamos un manual de usuario. El resultado suele ser un éxito a medio camino, con adopciones parciales, a veces torticeras, y no una colaboración real dentro de la empresa.
Si además de la herramienta, lo hubiéramos acompañado de una revisión del modelo de roles y los puestos, los objetivos y los incentivos. Posiblemente gana fuerza. Si además hubiéramos incluido dinámicas e iniciativas para que percibamos de manera experiencial los beneficios de la colaboración como ingrediente para escalar nuestros resultados, los míos y los de todos, seguramente que el éxito sería mayor. Si todo ello se hace de manera sincronizada y orquestada. La herramienta llega después de que hayamos entendido para qué la necesitamos, querremos colaborar, y además los incentivos, objetivos y roles reforzarán la necesidad de colaborar.
Como nos dice el manifestó de la agilidad: “Personas e interacciones por delante de procesos y herramientas”.
La transformación, desde la experiencia
Nos falta un ingrediente para que la transformación sea para las personas, además de para el negocio, y es incluir la experiencia. Que la evaluación anual ocurra mejor o no, depende en gran parte de la experiencia que viven los actores al llevarla a cabo. El proceso puede estar muy bien definido, y sin embargo la experiencia ser nefasta.
El cambio, la transformación, ocurre mejor desde la experiencia del equipo y de los individuos. Cuando en el manifesto agile indican “colaboración con el cliente sobre negociación contractual”, precisamente hablamos de transformar mediante un proceso colaborativo en el que involucramos a los colaboradores, tanto en el diseño como en la ejecución.
Es muy habitual que diseñemos planes para las personas desde un despacho o una sala, sin las personas. El resultado de manera habitual suele ser un producto o un servicio que las personas reciben fríamente, porque rara vez obedece a su contexto
Alguien podría decir: “A ver si va a resultar que hasta ahora lo hemos hecho todo mal”, pues tampoco, claramente el enfoque y las políticas sobre personas han evolucionado durante el siglo XX y hay una diferencia dramática respecto al siglo XIX. Sin embargo ya hemos avanzado en el siglo XXI y según una amplia encuesta de Gallup, solamente un 15% de los empleados a nivel mundial sienten compromiso (engagement) hacia la empresa en la que trabajan, asciende a un 35% entre la fuerza laboral de Estados Unidos. Claramente hay un amplio espacio de mejora.
De los apartados anteriores podemos preguntarnos, ¿cómo hacer más predecible la aceptación de un producto o un servicio? ¿cómo anticipar el resultado del cambio? Precisamente dejándonos de arreglar el mundo desde una sala o un despacho, donde unos pocos pretendemos hacer el futuro, y salir a los pasillos, a los espacios de trabajo, y hacerlo juntos. La UX (User eXperience) es una disciplina que aplicada a organizaciones nos permite trabajar la EX (Employee eXperience), la experiencia del empleado, que extenderemos a todos los segmentos de colaboradores.
No sé tú, yo en estos años recuerdo numerosos procesos, políticas, herramientas o servicios internos que tuvieron muy baja aceptación, a pesar de la inversión en presupuesto y esfuerzos realizados. ¿Qué falló? Sobre el papel todo estaba bien pensado, y los profesionales involucrados sabían del tema. No se hizo con las personas.
Desing Thinking es un framework que nos podrá ayudar para llevar la ambición y las ideas hacia prototipos de productos y servicios para las personas, con las personas, que conecte posteriormente con Scrum como framework ágil que nos permita obtener un MVP y escalarlo en la organización.
Hay diferentes variantes, y en todas Design Thinking nos ayudará a empatizar y contextualizar con los usuarios antes de producir o ejecutar el producto o el servicio. Por ejemplo, el nuevo onboarding, el portal del empleado o los autoservicios del empleado, entre otros.
“Seguimos pensando que el camino más corto entre dos puntos es la línea recta, menos mal que vino Einstein a aclararnos que no es cierto, que lo será una curva.”
Reflexionemos sobre ello ¿qué queremos priorizar? ¿la velocidad? ¿el resultado? ¿la adopción? Design Thinking y las técnicas de User eXperience nos van a ayudar a obtener un producto que anticipa una mejor adopción futura, hecho con y desde las personas. La agilidad con Scrum nos va a permitir llevarlo a un producto, nuevamente involucrando a los actores principales: los usuarios. A través de iteraciones iremos testeando la adopción, daremos resultados antes, y serán resultados donde los colaboradores, como usuarios, salen también en la foto.
Podríamos evolucionar nuestro mantra a ‘Visión global, transformación experiencial, acción contextualizada, personalizada, relevante y conectada’. Esta manera de transformar las organizaciones nos llevará a que, nuevamente, los temas de personas ocurran más donde están las personas, que es donde han de ocurrir.
Un cambio honesto, hacia empresas más humanas y con menos “Recursos Humanos”
Los nuevos modelos organizativos, las empresas del siglo XXI, tenemos un reto. Mantener la fiabilidad que lograron los sistemas productivos del siglo XX y añadir adaptabilidad, agilidad y resiliencia en un contexto socioeconómico global con muchas más olas y con tsunamis cada vez más frecuentes. En absoluto se trata de destruir ni de negar los avances obtenidos en el pasado, nuestro reto es construir desde lo mejor de lo anterior para un mejor presente que integre lo nuevo, lo mejor de ambos enfoques.
Como todo, es importante entender para qué, comprender el sentido para obtener la convicción de caminar hacia lo desconocido, porque las fórmulas anteriores no supieron darnos todas las respuestas. Escalabilidad y Sostenibilidad, son los dos pilares sobre los que se construirá el futuro, si queremos llegar.
Se hace evidente que los modelos precedentes tienen limitaciones en escalar, precisamente en los “temas” de personas. O logramos que ocurran de manera sistémica, entre todos, en los equipos, desde los líderes, o lo que tampoco podemos hacer es pensar en que haya áreas de Personas más grandes que la propia empresa. Lo primero de todo, porque lo esperado es que el feedback te lo aporte la persona que trabaja contigo en el día a día, que te conoce y que te puede guiar desde tu propia área de conocimiento. Porque lo lógico es que el bienestar provenga de las personas del equipo que me rodean, de un liderazgo compasivo, de experiencias humanas. Lograr empresas más humanas, está en las manos de todos, no de ‘aquellos’ de Recursos Humanos.
Los modelos del siglo XX se han caracterizado principalmente por ser “extractivos” a nivel de recursos. Así, cuando a las personas se les considera un “recurso humano”, los modelos se aproximan a las personas como un recurso a “explotar”, de quien conseguir algo, y de ahí emerge todo un “lenguaje de las organizaciones” hacia los colaboradores. En diferentes sectores en los que el talento ha logrado equilibrar la balanza de la oferta y la demanda, por ejemplo el sector TIC, estos modelos anteriores evidencian la ausencia de sostenibilidad.
La sostenibilidad provendrá de lograr que las empresas sean lugares de trabajo en los que desarrollarnos, realizarnos y tener una experiencia humana y de bienestar. Ya nos indicaba Yuval Noah Harari en su libro Sapiens que los seres humanos evolucionamos a través de las contradicciones. Últimamente vivimos una corriente que pretende que el bienestar sea a base de futbolines, sushi en la oficina o similares. Las personas nos realizamos a través de la aportación de valor, el feedback que recibimos por un trabajo bien hecho, por la motivación y la confianza frente al reto, las nuevas oportunidades; no pueden ser suplidas por fuegos artificiales. Cuando logramos que los “temas” de personas ocurran donde están las personas, es entonces cuando los futbolines suman.
“Lo que importa más, nunca debe estar a merced de lo que importa menos” Goethe
Lo primero lo primero, incluso cuando sea lo que más esfuerzo nos pueda llevar. Luego los fuegos artificiales para que sea aún más más potente.
Si conoces la herramienta de la matriz RACI, una herramienta orientada a la identificación de responsabilidades en la gestión de equipos y en los modelos de roles, existe una diferencia entre la “R” de “Responsible” y la “A” de “Accountable”.
El management 3.0, en su enfoque sistémico y de empoderamiento de las personas, desde la responsabilidad individual de la persona, desde un “mindset” de motivación y servicio, nos llevará a que los líderes se sientan “Responsibles”, es decir, actores y protagonistas comprometidos con que las acciones de talento, cultura y bienestar ocurran. Yendo más allá, que todas las personas, en cada equipo, se sientan “Responsibles”, comprometidos con su bienestar, su propia carrera y la cultura, porque saben que también tienen su responsabilidad en ello.
Desde ese enfoque, los equipos de Personas (alias RRHH) serán “Accountable” o responsables de que existan los medios, las herramientas, las buenas prácticas, el acompañamiento, el soporte, los datos y el seguimiento, para que las “cosas” de personas ocurran donde están las personas.
La transformación será sistémica o no será, ocurrirá en el punto de encuentro en el que evolucionan las empresas y los individuos.